متى ينصح المدراء باستخدام قبعات التفكير الست في الاجتماعات؟

أرى أن استخدام 'قبعات التفكير الست' يصبح مفيدًا عندما أحتاج لتحويل اجتماع فوضوي إلى مساحة منظَّمة تسمح لكل نوع من التفكير أن يتبلور بوضوح. في تجاربي، أستخدمها عندما يكون الهدف واضحًا لكن الطريق غير محدد — مثل اتخاذ قرار إطلاق ميزة جديدة أو تقييم مقترح يتضمن مخاطر وفرص متباينة. أبدأ عادةً بتحديد الإطار: من سيحمل كل قبعة؟ كم دقيقة لكل قبعة؟ وما هي النتيجة المتوقعة؟ هذه الأسئلة البسيطة تقطع شوطًا كبيرًا في منع الانحرافات وتحويل الطاقة إلى مخرجات عملية.

أحب أيضًا أن أوظف 'قبعات التفكير الست' في اجتماعات تتضمن أصحاب مصالح متضادة أو فرق متعددة التخصصات. عندما يجلس مهندس، وصاحب منتج، ومسوق، ومستشار مالي في غرفة واحدة، تختفي الأصوات أحيانًا لصالح من يتحدث بصوت أعلى. توزيع القبعات يتيح للجميع دورًا محددًا: القبعة البيضاء للحقائق، الحمراء للمشاعر، السوداء للمخاطر، الصفراء للفوائد، الخضراء للإبداع، والزرقاء لتنظيم العملية. أستخدم هذه البنية كي أضمن سماع وجهات نظر لم تكن لتخرج لولاها.

من الناحية العملية، أتبع بعض القواعد الصغيرة: أعطي لكل قبعة وقتًا محددًا، وأطلب من المشاركين أن يلتزموا بلغة القبعة بدلًا من النزول إلى مناقشات شخصية، وأختتم بدور زرقاء يجمع الاستنتاجات ويحوّلها إلى خطوات قابلة للتنفيذ. لاحظت أن الميزة الحقيقية ليست فقط في إنتاج أفكار جديدة، بل في بناء عادة جماعية للتفكير المنظم والاحترام المتبادل للآراء. مع ذلك، أنصح بعدم الإفراط في الاستخدام — ليست كل جلسة تحتاج إلى ستة أدوار متعاقبة؛ أختارها عندما يكون الهدف واضحًا ونتائجها ستُحدث فرقًا ملموسًا. في النهاية، تبقى القبعات أداة أُحِبها لأنها تمنح الاجتماعات إطارًا عادلًا ومليئًا بإمكانيات ملموسة.

من ناحيتي، أستخدم 'قبعات التفكير الست' كخارج طوارئ للتعامل مع الاجتماعات العالقة أو حين أريد إدخال قليل من المرح والتركيز في جلسة عقلية جافة. أجد أنها تعمل بشكل ممتاز كبداية لإعادة ضبط المزاج: نحدد قبعات بألوان مرئية، نعلن القواعد السريعة، ثم نمر بدورات قصيرة من كل قبعة. بهذه الطريقة تتحول الاجتماعات من تبادل آراء عشوائي إلى سلسلة تجارب مركزة — بدأنا بالحقائق، مررنا بالمخاوف، ثم فتحنا المساحات للإبداع.

نصائحي السريعة لأي شخص يريد تجربتها: وقتّب كل قبعة، اشحن المشاركين بمثال واضح قبل البدء، ودوّن نتائج كل مرحلة بصيغة قصيرة قابلة للتنفيذ. أكره الاجتماعات التي تنتهي من دون قرار؛ لذا أحرص أن يخرج الاجتماع بخطوتين عمليتين على الأقل. في تجاربي، هذا الأسلوب يحول النقاشات السلبية إلى قرارات قابلة للتطبيق، ويجعل الفريق يشعر بوضوح التقدّم.