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9화: 출장 전날
publish date:
2026-08-25 03:53:34
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내 상사가 전남편이라는 걸 아무도 모른다 184화. 빠지는 연습
“우리가 없어도 돌아가게 만든다.”은소예는 전략기획실에 등록된 최종 목표를 다시 읽었다.말은 간단했다.하지만 막상 실행하려니 가장 어려운 목표였다.NEXT ONE이 직접 결정하면 빨랐다.문제가 생기면 소예가 회의를 열고.필요한 사람을 부르고.결론을 내리면 됐다.그런데 이번 프로젝트의 성공 조건은 반대였다.NEXT ONE이 점점 덜 결정해야 했다.기존 사업부가 직접 판단하고.IT와 재무를 직접 설득하고.고객 데이터를 직접 읽고.문제가 생겼을 때 NEXT ONE을 찾지 않아도 해결해야 했다.소예는 첫 공동 개선 회의에서 그 사실부터 말했다.“6개월 뒤에는 저희가 빠집니다.”기존 사업부 직원들이 서로를 바라봤다.본부장이 물었다.“벌써 나갈 준비부터 합니까?”“처음부터 해야죠.”“6개월 동안 같이 한다면서요.”“같이 하는 거랑 대신 하는 건 다르니까요.”소예는 화면을 넘겼다.앞으로 모든 안건에 담당자를 따로 붙이기로 했다.NEXT ONE 담당자.기존 사업부 담당자.그리고 최종 책임자.기존처럼 NEXT ONE이 자료를 만들고 기존 사업부가 의견을 주는 방식이 아니었다.자료부터 기존 사업부가 만든다.NEXT ONE은 질문한다.결정도 가능하면 기존 사업부가 내린다.“그럼 NEXT ONE은 뭐 합니까?”한 직원이 물었다.“처음에는 많이 끼어들고.”소예가 말했다.“나중에는 덜 끼어들 겁니다.”“되게 편한 프로젝트 같네요.”“그렇게 만들어야 성공이에요.”회의실에서 웃음이 났다.하지만 첫날부터 계획대로 되진 않았다.---첫 안건은 외부 유지보수 계약 재정의였다.2개월 뒤 갱신을 앞두고 있던 계약.기존 사업부가 초안을 준비하기로 했다.소예는 일부러 중간 자료를 보지 않았다.그런데 회의 하루 전.기존 사업부 담당자가 결국 그녀를 찾아왔다.“본부장님.”“네.”“이거 한번만 봐주시면 안 됩니까?”소예는 문서를 받지 않았다.“어디가 막혔어요?”“범위를 어디까지 줄여야 할지 모르겠습니다.”“그럼
내 상사가 전남편이라는 걸 아무도 모른다 183화. 넘겨받는 것과 같이 책임지는 것
전략기획실에서 보낸 메일은 단순했다.**기존 사업 공동 검토 종료 일정 및 최종 이관 여부 결정 요청.**은소예는 제목을 읽고도 한동안 메일을 열지 않았다.한 달.처음에는 길다고 생각했다.기존 사업부가 왜 성장하지 못했는지 확인하고.비용을 뜯어보고.계약을 다시 보고.자동화 가능성을 검토하고.고객이 왜 남고 왜 떠나는지 확인하면 충분할 것 같았다.그런데 한 달 동안 확인한 것은 오히려 반대였다.문제는 하나가 아니었다.상품도 아니었고.사람도 아니었고.시스템 하나만 갈아엎는다고 해결되는 것도 아니었다.가격을 움직이려면 계약이 걸렸고.상품을 바꾸려면 오래된 시스템이 걸렸다.시스템을 없애려 하면 장기 고객이 걸렸고.고객을 새 상품으로 옮기려 하면 그들이 실제로 쓰는 기능과 기록이 걸렸다.자동화를 하면 사람이 하던 판단이 사라질 수 있었고.효율화하면 인력 역할까지 다시 설계해야 했다.그리고 이제.그 복잡한 사업을 NEXT ONE이 가져갈 것인지 결정해야 했다.소예는 메일을 열었다.전략기획실이 요구한 답은 세 가지였다.**1. 기존 사업의 NEXT ONE 완전 이관****2. 현 사업부 유지****3. 별도 운영 구조 제안**최종 의견 제출 기한.금요일 오후 다섯 시.소예는 시간을 확인했다.사흘 남았다.---NEXT ONE 긴급회의가 열렸다.소예는 첫 화면에 세 가지 선택지를 그대로 띄웠다.“오늘은 의견부터 받을게요.”직원이 물었다.“본부장님 생각은요?”“마지막에.”이미 익숙해진 방식이었다.이번에는 아무도 이상하게 생각하지 않았다.첫 번째 의견은 완전 이관이었다.“지금까지 NEXT ONE이 문제 구조를 제일 많이 파악했습니다.”기획 담당이 말했다.“이제 원래 사업부로 돌려보내면 실행 속도가 다시 떨어질 가능성이 있습니다.”두 번째 직원은 반대했다.“근데 원래 사업부에 운영 경험이 있습니다.”“같이 데려오면 되죠.”“사람까지요?”“필요하면요.”기존 사업부에서 파견 나와 있던 직원 표정
내 상사가 전남편이라는 걸 아무도 모른다 182화. 성공한 방식이 위험해지는 순간
인사팀의 요청은 생각보다 빨리 구체화됐다. 장기 사업부 역할 전환 모델 타 부서 적용 검토. 은소예는 제목을 세 번 읽었다. NEXT ONE이 두 번째 프로젝트를 맡은 것도 아니었다. 기존 사업부와 공동 검토를 하고 있을 뿐이었다. 그런데 그 과정에서 만든 방식 하나가 벌써 ‘모델’이라는 이름을 얻고 있었다. 소예는 메일을 닫지 않고 NEXT ONE 회의실로 들어갔다. “인사팀에서 요청 왔어요.” 직원들이 화면을 봤다. 비서실 출신 직원이 먼저 말했다. “좋은 거 아닌가요?” “좋을 수도 있죠.” “본부장님 표정은 아닌데요.” 소예는 화면 아래에 자신이 전날 적어둔 문장을 띄웠다. 하나의 성공 사례를 회사 표준으로 만들기 전에, 어디에서는 통하지 않을 수 있는지부터 확인할 것. “이거 때문이에요.” 기획 담당이 고개를 끄덕였다. “그러니까 바로 확산하지 말자는 거죠?” “응.” “근데 기존 사업부에서는 잘 되고 있잖아요.” “아직 3개월 시범도 안 끝났어요.” “그래도 초기 반응은 좋고요.” “초기 반응이 좋다고 표준 만들면.” 소예가 말했다. “우리가 방금 다른 팀들한테 과거 성공 사례 그대로 믿지 말라고 해놓고 똑같은 짓 하는 거잖아요.” 회의실이 잠시 조용해졌다. 맞는 말이었다. 경험은 정답이 아니다. 그 원칙을 만든 사람들부터 지켜야 했다. “그럼 인사팀에 거절합니까?” 한 직원이 물었다. 소예가 고개를 저었다. “거절은 아니고.” “그럼?” “적용 말고 검증.” “어떻게요?” 소예는 화이트보드에 적었다. 어떤 조직에서는 효과가 있었는가. 어떤 조건 때문에 가능했는가. 다른 조직에는 그 조건이 있는가. 그리고 마지막. 없다면 무엇이 달라져야 하는가. “타 부서 하나만 골라서 테스트하죠.” 비서실 출신 직원이 말했다. “인사팀이 원하는 건 전사 확산안일 텐데요.” “그러니까 더 천천히 해야죠.” “대표님이 좋아하시겠습니까?” “그건 회의 가서 물어봐야지.” 소예가 웃
내 상사가 전남편이라는 걸 아무도 모른다 181화. 경험이 정답이 되는 순간
없어지는 일에서 남겨야 할 경험을 찾는다. NEXT ONE 화이트보드에 붙은 문장은 며칠 동안 그대로 있었다. 은소예는 기존 사업부 직원 일곱 명이 작성한 향후 12개월 역할 전환 제안을 다시 읽었다. 반복 업무가 줄어든 시간을 단순히 다른 운영 업무로 채우는 것이 아니라. 구상품을 오래 운영하면서 쌓인 경험을 다른 프로젝트에도 활용한다. 방향 자체는 좋았다. 특히 마지막 항목. 기존 운영 경험을 신규 서비스 설계 단계에 반영하는 정기 검토 참여. 소예도 처음에는 그 항목이 가장 마음에 들었다. 문제는 실제로 시작해보니 생각보다 간단하지 않았다는 것이었다. 첫 번째 검토 회의는 NEXT ONE이 준비 중인 신규 기능 하나를 대상으로 열렸다. 구상품 운영 경험이 긴 직원 세 명이 참여했다. 서비스기획 담당이 화면을 띄웠다. “현재 안은 신규 고객이 처음 들어왔을 때 선택해야 하는 항목을 네 개에서 두 개로 줄이는 방향입니다.” 기존 사업부 직원이 바로 물었다. “그럼 나중에 정보 부족 문제 생기지 않습니까?” “필요한 정보는 이용 과정에서 추가로 받으려고 합니다.” “예전에 저희도 그렇게 했다가 고객센터 문의 늘었습니다.” NEXT ONE 직원이 멈췄다. “어떤 문의요?” “가입할 때 안내를 제대로 못 받았다는 문의요.” 다른 기존 사업부 직원도 말했다. “처음부터 충분히 받는 게 낫습니다.” 회의가 시작한 지 십 분도 안 돼 방향이 흔들렸다. 소예는 말없이 듣고 있었다. NEXT ONE 기획 담당이 다시 설명했다. “이번 서비스는 당시 상품이랑 구조가 조금 다릅니다.” “고객은 비슷하지 않습니까?” “대상 고객군도 다릅니다.” “그래도 가입 단계에서 정보가 부족하면 나중에 문제가 생길 가능성은 있죠.” 틀린 말은 아니었다. 실제 경험에서 나온 말이었다. 그래서 더 반박하기 어려웠다. 회의는 결국 원래 검토하려던 두 가지 안에서 벗어나.
내 상사가 전남편이라는 걸 아무도 모른다 180화. 1년이라는 말의 무게
“최소 12개월 유지.”은소예는 전날 결정된 문장을 다시 읽었다.구상품을 당장 종료하지 않는다.그렇다고 아무 변화 없이 방치하지도 않는다.1년 동안 핵심 기능만 유지하고, 공통 구조 개발의 타당성을 검토한 뒤 다시 판단한다.회의실 안에서는 꽤 합리적으로 보였던 결정이었다.그런데 월요일 아침.기존 사업부에서 올라온 첫 질문은 전혀 달랐다.**“그러면 1년 뒤에는 없어지는 겁니까?”**소예가 메시지를 한참 바라봤다.조금 뒤 두 번째 질문이 왔다.**“구상품 담당 인력도 1년만 유지되는 건가요?”**세 번째.**“앞으로 구상품 실적은 평가에서 제외됩니까?”**네 번째.**“고객한테도 종료 예정이라고 안내해야 하나요?”**소예는 미간을 눌렀다.결정은 하나였는데.사람들이 받아들이는 의미는 이미 네다섯 개로 갈라져 있었다.NEXT ONE 아침 회의가 시작되자 소예가 첫 화면에 문장 하나를 띄웠다.**1년 유지 = 1년 뒤 종료?**직원들이 서로를 바라봤다.비서실 출신 직원이 먼저 말했다.“그렇게 받아들일 가능성 높습니다.”“우리 결정은 그게 아니잖아요.”“근데 듣는 사람 입장에서는 날짜가 먼저 보이니까요.”기존 사업부 실무자가 조심스럽게 손을 들었다.“솔직히 저도 어제 그렇게 느꼈습니다.”소예가 그를 봤다.“어떻게요?”“종료 유예.”회의실이 조용해졌다.“구상품을 1년만 더 살려주는 것처럼요.”소예는 바로 반박하지 않았다.어제 자신이 적은 문장을 떠올렸다.**구상품 유지 기간: 최소 12개월.**자신은 ‘적어도 1년 동안 성급하게 없애지 않는다’는 뜻으로 썼다.하지만 다른 사람에게는 ‘남은 수명 1년’처럼 보일 수도 있었다.“문장 바꿔야겠네요.”NEXT ONE 직원이 물었다.“뭐라고요?”소예는 잠시 생각하다 화이트보드에 새로 적었다.**향후 12개월간 현행 상품의 핵심 가치 유지 및 구조 개선 검토.**그리고 그 아래.**12개월 후 유지·전환·종료 여부 재평가.**“이게 더 정확해요.”기
내 상사가 전남편이라는 걸 아무도 모른다 179화. 오래 남은 고객의 값
“고객 한 명당 수익이 더 높다고요?”은소예는 자료를 다시 확인했다.구상품 고객 수는 줄고 있었다.신규 가입도 받지 않는다.기능 추가 때마다 별도 호환 비용이 든다.운영 구조도 복잡하다.그런데 고객 1인당 평균 수익은 신상품 고객보다 높았다.NEXT ONE 재무 담당이 고개를 끄덕였다.“현재 기준으로는 그렇습니다.”“얼마나 차이 나요?”“약 22퍼센트입니다.”회의실이 조용해졌다.22퍼센트.무시하기 어려운 차이였다.기존 사업부 본부장이 말했다.“그래서 저희가 예전부터 구상품을 쉽게 없애지 못했습니다.”소예가 그를 바라봤다.“그 얘기 왜 처음부터 안 했어요?”“수익성이 좋다고만 설명하면.”그가 잠시 머뭇거렸다.“우리가 낡은 상품을 매출 때문에 붙잡고 있는 것처럼 보일 수 있으니까요.”“실제로는?”“그것도 이유 중 하나죠.”정직한 대답이었다.소예는 오히려 고개를 끄덕였다.수익이 난다는 이유가 부끄러운 것은 아니었다.회사는 사업을 한다.고객에게 가치를 주고 돈을 번다.문제는 그 돈을 벌기 위해 어떤 비용을 치르는지였다.“22퍼센트 높은 이유부터 봐요.”데이터 담당이 고객군을 세분화했다.가격 자체가 높은 것은 아니었다.오히려 일부 구상품은 신상품보다 월 결제 금액이 낮았다.그런데 구상품 고객은 평균 유지 기간이 길었다.추가 유료 옵션 이용률도 높았다.제휴 혜택 이용도 꾸준했다.그리고 무엇보다.신상품 고객보다 이탈이 느렸다.NEXT ONE 직원이 말했다.“그럼 단순히 월 매출이 높은 게 아니라 장기 가치가 높은 거네요.”소예가 바로 물었다.“고객 생애가치 계산돼 있어요?”“기존에 있습니다.”“상품별로?”“상품 전체 평균만…”소예가 한숨을 쉬었다.“또 묶여 있네.”회의실에서 작게 웃음이 났다.“다시 나눠요.”구상품 고객.신상품 고객.가입 시기.실제 이용 빈도.추가 구매 여부.고객센터 문의 비용.장애 대응 비용.혜택 원가.가능하면 최대한 같은 기준으로 비교한다.“수익만
